מגדירים מה ההפעלה הראשונה אמורה ללמד
הפעלה מדורגת של סוכן קולי היא החלטה על חלק מהפעילות העסקית: מי יפגוש את המענה החדש, באילו שעות ובאילו סוגי פניות. אחרי שההכנה הסתיימה, עדיין צריך לבחור איזה שינוי כדאי להכניס ראשון. עסק שמבקש להקל על שעת עומס אינו שואל אותה שאלה כמו עסק שמבקש לתת מענה כשאין צוות. לכן מתחילים במטרה מצומצמת, שאפשר להסביר בלי לומר רק ננסה ונראה.
אפשר לנסח מטרה כך: להבין אם מענה לשאלות על שירות מסוים מקטין את העומס על המזכירות בשעות הפעילות, בלי להוסיף לה עבודת השלמה שאינה יכולה לשאת. הניסוח מחבר בין הפונים, המשימה והאנשים שממשיכים לטפל בהם. הוא גם מגדיר מה ההפעלה אינה בוחנת עדיין: לילה, שירותים אחרים או שיחה מורכבת על תנאים מיוחדים. הצלחה בתחום אחד אינה מרחיבה בעצמה את גבולות המסקנה.
לפני בחירת ההיקף, מביטים בדרך שבה הפניות מטופלות היום. באילו שעות הן מגיעות, אילו נושאים תופסים את הצוות ומה קורה אחרי השיחה. לא נדרש דוח מושלם כדי להתחיל לחשוב, אבל צריך להכיר את נקודת המוצא. אם אין אפילו תמונה בסיסית של התנועה, הפעולה הראשונה היא לברר אותה. אחרת קל לבחור קבוצה נוחה להפעלה שאינה קשורה כלל לקושי שהעסק רוצה לפתור.
בוחרים קהל שיש לו משמעות עסקית
קבוצה ראשונה יכולה להיות פונים לשירות אחד, מתקשרים בשעות מוגדרות או חלק מהשיחות המתאימות לאותה משימה. לכל בחירה מחיר. שירות פשוט מאפשר להתמקד, אך לא מלמד על פניות מורכבות. שעות שקטות נותנות לצוות מרחב, אך אינן מלמדות איך המענה משתלב בשיא העומס. פונים שכבר מכירים את העסק עשויים להבין מונחים שלקוח חדש אינו מכיר. צריך לדעת איזה חלק מהמציאות נשאר בחוץ.
ניסוי עם עובדי העסק מועיל להיכרות, אך העובדים יודעים מה לבקש ואיך לעזור למערכת להבין אותם. קבוצה של לקוחות ידידותיים יכולה לחשוף קשיים נוספים, ועדיין אינה מייצגת את כל המתקשרים. אין צורך לפסול קבוצה כזו; צריך לנסח את גבול הלמידה שלה. המעבר לקהל רחב יותר הוא החלטה חדשה, משום שהרגלים, ידע מוקדם וסבלנות יכולים להיות שונים אצל מי שלא השתתף בהכנה.
בוחרים מאפייני קהל שקשורים לשירות שנבחן, ולא מנסים לנחש מי יהיה לקוח קל לפי שם או רושם אישי. אם לחלק מהפונים מגיע מסלול שירות מסוים, שומרים עליו גם בתקופת ההפעלה. במקביל מבררים עם הגורם שמקים את המענה אילו אפשרויות חלוקה קיימות בפועל. חלוקה לפי שעות, נושא ואחוז מהפניות אינן אותה יכולת, ואין להניח שכל מוצר תומך בכולן.
מבחינים בין אחוז חשיפה למספר פניות
אחוז קטן אינו בהכרח היקף קטן לעסק. עשירית מקו עמוס יכולה לייצר יותר עבודה מכל הפניות בקו צדדי. גם בתוך אותו קו יש הבדל בין שאלות קצרות לבין פניות שמצריכות המשך של איש צוות. לכן מתרגמים את בחירת החשיפה למספר פניות צפוי לפי התנועה שהעסק מכיר, ומפרידים בין כלל המתקשרים לבין הפניות שבאמת מתאימות למשימה שנבחרה.
דוגמה בדויה להמחשה: מרכז הדרכה מקבל בשבוע מאה ועשרים שיחות, אך רק ארבעים עוסקות בפרטי קורס קיים. הצוות בוחר להתחיל בעשר מהפניות המתאימות, בזמן שיש מזכירות זמינה. זה רבע מהקבוצה הרלוונטית, אך פחות מעשירית מכל השיחות. אם מציגים רק אחד מהמספרים, אפשר לקבל תמונה מטעה של ההיקף. המספרים כאן נועדו להסביר תכנון, ואינם המלצת נפח או תוצאה של מערכת כלשהי.
בדוגמה, הצוות רוצה גם להכיר את השאלות שנשארו לאדם. אם מבין עשר הפניות ארבע מצריכות השלמה, אלו ארבע פניות שצריך לשבץ בתוך העבודה הרגילה. הרחבה לארבעים אינה רק הזזת אחוז במסך; היא עשויה לשנות את חלוקת העבודה במזכירות. אי אפשר להכפיל בביטחון את היחס שנצפה בקבוצה קטנה, אך אפשר להשתמש בו כדי לחשוב על עומס אפשרי ולהיערך גם לתרחיש פחות נוח.
מקצים כוח אדם לתקופת המעבר
בתחילת ההפעלה עובדים לעיתים בשני מסלולים במקביל: המענה החדש מטפל בחלק מהפניות והצוות ממשיך בשאר. נוסף לכך יש זמן ללמידה, לשאלות ולשינויים בהסברים. לכן לא מפחיתים מיד כוח אדם רק משום שחלק מהשיחות עברו לסוכן. החיסכון המבוקש הוא שאלה עסקית שצריך לברר, בעוד שהעבודה הכפולה בתחילת הדרך היא חלק מהתכנון. כדאי להפריד ביניהם בשיחת התקציב.
תכנון כוח האדם מתייחס גם לתזמון. כמה פניות שמגיעות יחד יכולות להכביד יותר מאותו מספר שמפוזר לאורך היום. אם כל המשך אנושי מגיע לאותה עובדת, העובדה שמישהו אחר פנוי בחדר אינה בהכרח עוזרת. בוחרים היקף שהצוות הנוכחי יכול ללוות לצד עבודתו, ומבהירים מה יידחה אם יידרש יותר זמן מהמתוכנן. הקצאה שאינה משנה דבר בסדר היום עלולה להיות הקצאה שקיימת רק על הנייר.
יש גם בחירה בין רוחב השירות לבין זמינותו. הארכת שעות מאפשרת לפגוש צורך אחר, אך עשויה להשאיר פחות אנשים להמשך. הוספת נושא יכולה להועיל ליותר פונים, אך דורשת ידע מאנשים נוספים. כאשר היכולת האנושית מוגבלת, עדיף לבחור במפורש איזו תועלת מחפשים תחילה. מענה אנושי משלים אינו רק פתרון למקרה נדיר; הוא חלק מחישוב המשאבים של ההפעלה.
כדאי להביא לשיחה גם את מי שעבודתו משתנה מחוץ לטלפון. אם המענה מגדיל את מספר בקשות ההרשמה, עומס עשוי לעבור למי שמאשר מקומות או שולח פרטי קורס. פחות שיחות במזכירות אינן בהכרח פחות עבודה במרכז כולו. ההרחבה צריכה להתאים ליכולת לספק את השירות שמציעים, ולא רק ליכולת לענות לעוד מתקשר. זו סיבה לשלב בתכנון את כל מי שמקבל עבודה בעקבות הפנייה.
נותנים לקבוצה זמן לפגוש פעילות אמיתית
יום שקט בלי תלונות אינו מעיד שהמענה מתאים לעומס. ייתכן שכמעט איש לא התקשר, שהפניות לא הגיעו למסלול החדש או שהנושא שנבחר אינו נפוץ באותו יום. לפני מסקנה שואלים כמה פונים אכן השתמשו במענה, באילו נסיבות ואילו מצבים עדיין לא התרחשו. אם אין שימוש, אין עדיין בסיס להחלטה על הרחבה. גם היעדר תלונות צריך להיקרא לצד מה שהתרחש בפועל.
בהשאלה מתכנון חשיפה בפריסת תוכנה, נותנים לכל קבוצה שהות שבה המשתמשים פוגשים את השירות כחלק מהשגרה שלהם. אין מכאן מספר ימים נכון להפעלה טלפונית. בעסק אחד חשוב לפגוש את יום ההרשמה; באחר את שעות אחר הצהריים. משך ההפעלה נקבע לפי מה שצריך ללמוד ולפי קצב הפניות. ספירת ימים לבדה אינה מחליפה היכרות עם מחזור הפעילות העסקי.
גם עלייה פתאומית בפניות יכולה לשנות את התמונה. מבצע או שינוי במחיר מביאים שאלות אחרות מהרגיל. אפשר ללמוד מהן, אך לא לייחס כל הבדל למענה החדש. אם הקבוצה הקודמת פגשה שגרה והחדשה פגשה מבצע, ההשוואה כוללת שני שינויים. מתארים את ההקשר לפני שמחליטים שהשלב הצליח או נכשל, ומשאירים מקום לעוד פעילות כאשר מה שקרה אינו עונה לשאלה המקורית.
בוחרים איזה גבול להרחיב ומה להשאיר קבוע
אחרי שהקבוצה הראשונה פגשה שימוש אמיתי, יש כמה דרכי הרחבה. אפשר להגדיל את חלק הפניות באותו נושא, להוסיף קהל או להאריך שעות. אלה מהלכים שונים: יותר פניות באותו תחום מלמדות על נפח; תחום נוסף פותח צורך חדש; שעות נוספות משנות את תנאי השירות. בחירה במהלך אחד בכל פעם עוזרת להבין מה העסק הרוויח ומה דורש עוד כוח אדם.
לא תמיד כדאי להתחיל בהרחבה שמביאה הכי הרבה שיחות. נושא שיש בו מעט פניות אך הפרעה גדולה לעבודה יכול להיות בעל ערך. מנגד, תחום שנראה רווחי עשוי לדרוש תמיכה יקרה או לפגוע ביחס האישי שהלקוחות מצפים לו. משווים את התועלת האפשרית עם העלות הנוספת וההשפעה על השירות. לא מניחים שקצב הרחבה מהיר הוא מטרה עסקית בפני עצמו, ולא מציגים שימוש רב כחיסכון שכבר הושג.
במרכז ההדרכה הבדוי אפשר לבחור להגדיל את מספר הפניות על אותו קורס לפני שמוסיפים קורסים אחרים. כך נשארים באותו עולם תוכן. חלופה אחרת היא להשאיר את ההיקף קטן ולהוסיף שעות שבהן תלמידים עובדים נוהגים להתקשר. החלופה השנייה פוגשת צורך חשוב, אך דורשת לחשוב מחדש על זמינות המזכירות. אין בחירה נכונה לכל עסק; הבחירה צריכה לנבוע מהצורך ומהמשאבים, ולא מהקלות לשנות הגדרה.
מכינים דף מעבר שמשרת החלטה עסקית
דף מעבר בין שלבים מרכז את הקבוצה הנוכחית, היקף השימוש שהתרחש, כוח האדם שהוקצה והגבול שמציעים להרחיב. מציינים בו מה צריך להתקיים כדי שההרחבה תהיה כדאית, ואיזה כשל מחייב להחזיר את התנועה לתהליך הקודם. למשל, מצב שבו ההמשך האנושי אינו זמין לקבוצה שנחשפה. מציינים גם איך חוזרים למסלול הקיים בלי להשאיר פונים שכבר התחילו טיפול בין שני מסלולים.
הצעד הבא הוא לבחור קבוצת חשיפה ראשונה ולכתוב איזה צורך עסקי היא מייצגת, מה אינה מייצגת ואיזה משאב אנושי ילווה אותה. לאחר מכן בוחרים החלטת הרחבה אחת שרוצים להיות מסוגלים לקבל. כך מתקבלת הפעלה שאפשר ללמוד ממנה גם אם בוחרים להישאר באותו היקף. התקדמות נמדדת ביכולת לתת שירות מתאים לאורך זמן, ולא רק במספר האנשים שכבר הועברו למענה החדש.